新媒体业务中主要的盈利模式是什么？现在传媒市场大环境与过去有哪些不同？对发展新媒体而言是机遇还是挑战？新媒体融合、转型发展的道路上，核心竞争力是什么？如何预判新媒体业务增长和下一步的发展方向？针对上述问题，《中国新闻出版广电报》记者邀请湖北第二师范学院新闻与传播学院副教授邓涛、上海交通大学媒体与传播学院副教授江凌为新媒体业务发展建言献策。

盈利模式：

打造高质量“吸附内核”

新媒体业务的主要盈利模式来自IP创造、内容产品、广告服务等形式。江凌告诉记者，除IP内容版权输出外，新媒体业务的主要盈利模式还体现于以下三种：内容产品订阅、广告、赞助。其中，订阅的营利形式可以分为会员订阅、单品购买；广告的营利形式可以分为直接广告、间接广告；赞助可以分为传统的“少人多量的赞助”、新型的“多人少量的赞助”。

关于新媒体业务拓展，须打造一个高质量的“吸附内核”。传媒企业作为一个要素资源的集合体，需要立足于不断变化的外部环境和市场动态，与时俱进地实现要素资源的有效配置、有机组合，达到高效能产出之目的。邓涛指出，继而展开三重销售：通过“吸附内核”直接变现；依托“吸附内核”吸引大量且优质的受众注意力资源，通过广告及变体形式间接变现；依附“吸附内核”，开发并销售诸种衍生产品以变现。

核心竞争力：

走精准化特色化品牌化道路

江凌认为，当前，新媒体业务的核心竞争力主要体现于两方面，即形式上能够多点开花、综合运用、形成合力，跨媒体平台宣传；内容上能够预感潮流、引起话题、创造事件，增加曝光度和点击率。江凌坦言，未来新媒体业务的发展方向需要走精准化、特色化、品牌化的道路，新媒体业务部门需要为不同的内容产品或服务精准描绘消费者的画像，紧紧抓住关键消费用户，为用户精准输送特色化内容产品，为产品持续性附加优质服务，提升用户黏性和品牌忠诚度，达到目标用户需求的“大而全”和市场空间利用的“小而精”。这样，既可以节约生产、供给和服务成本，还可以创造出更多的收费空间、提价空间，获取新媒体业务增长空间。

如何预判传媒公司中新媒体业务增长方向和下一步的发展方向？邓涛指出，要知道是否拥有稀缺资源构成传媒企业竞争力的重要维度，而能否把既有要素资源以创新模式进行组合，把输入的同质性资源转化为异质性输出，从而使公司获得竞争优势则构成了企业竞争力的又一个维度。

用好新媒体、建设全媒体，越来越成为传媒领域在变局中开新局的不二选择。邓涛认为，加快推进媒体深度融合，当务之急是构建全媒体传播体系。就是要以内容建设为根本、先进技术为支撑、改革创新为抓手，以形成资源集约、结构优化、差异发展和协同高效的全新格局。

传媒公司的新媒体业务战略基于“传媒创新+金融创新+业态创新”跨界融合与“内容+社群+商业”新型商业生态系统之上。对此，邓涛表示，可考虑以下发展路径：提供优质内容，实施内容付费；全力挖掘品牌资源，以实现变现；建设媒体电商，盘活优势资源；链接本地需求，开启信息服务等。

机遇挑战并存：

争夺受众注意力、占据有利盈利空间

随着网络新媒体、社交媒体的广泛应用，传统媒体所占市场份额越来越少，新媒体也从增量市场转向存量市场。江凌表示，对新媒体行业而言，主要矛盾已经从新媒体与传统媒体之间的外部市场竞争转向新媒体之间的内容、技术与服务的内部迭代竞争。当前，新媒体市场整体上处于相对稳定的阶段，来自其他媒体形态的挑战较少。而对新媒体企业而言，则不得不面对红海竞争，不同的新媒体平台之间竞争激烈；而随着新媒体受众越来越趋向大众化，新媒体平台如何在“去中心化”“碎片化”的新消费时代争夺受众注意力、占据有利的盈利空间则面临更多的市场挑战。

当下中国传媒产业的技术、市场、资本抑或政策、主流用户群体和用户需求结构等均处于持续变动之中。邓涛认为，传媒实施新媒体战略，有3个关键因素事关产出效能，即技术迭代及其商业应用深化乃最鲜明的驱动力，左右传媒发展方向的是政策导向，资本纽带让各路力量彼此渗透。